Proposition de balises pour piloter une intervention de « teamdevelopment »

De plus en plus souvent, nos différentes activités professionnelles nous amènent à pratiquer non seulement la formation (un formateur dispense ou fait émerger un contenu face à un groupe dont les attentes sont précises et spécifiques), mais également des activités de « développement d’équipe ».
Des équipes existantes nous sollicitent pour accroître leur cohésion, interroger la manière dont elles interagissent tant en interne qu’avec leur environnement et identifier et mettre en œuvre des opportunités d’amélioration.

Une fois la demande exprimée, les rencontres préalables avec le management et des représentants de l’équipe (des équipes) nous permettent d’identifier les acteurs et les enjeux, de mieux comprendre la structure, le(s) métier(s)… Elles nous permettent aussi un premier contact avec le système que nous allons accompagner, un contact qui, s’il est positif, accélèrera le processus lors de l’intervention proprement dite.

En fonction des demandes, des constats, des intuitions parfois, nous concevons (et proposons) un dispositif qui vise, selon les projets :

• à permettre la rencontre et la connaissance mutuelle;
• à favoriser la cohésion au sein et entre les équipes;
• à stimuler l’expression de feedback positif, à identifier les points forts de chacun;
• à faire verbaliser les difficultés, qu’elles soient relationnelles ou autres;
• à interroger les valeurs, les conceptions de la mission et les représentations de l’avenir;
• à réfléchir à la manière dont on communique;
• à interroger les processus mis en place, leur pertinence, leur efficacité;
• …

Nous veillons également à stimuler la production de plans d’actions aussi concrets que possible qui conduiront à accroitre tant le bien-être au travail que l’efficacité.

Nos expériences récentes ont systématiquement constitué de passionnants et enrichissants chemins parsemés de merveilleuses rencontres … mais aussi d’embûches. Sauf à rester superficiels, ce que nous ne souhaitons pas, les dispositifs que nous proposons font en effet émerger des phénomènes sous-jacents de la vie des équipes qu’il nous faut alors accompagner vers un dénouement positif. Et les difficultés surgissent parfois à des moments où on ne les attend pas.

Il nous semble alors opportun que les facilitateurs soient deux et puissent dialoguer (même brièvement : ce type de décision se prend souvent dans l’urgence) afin d’adapter le dispositif initialement prévu à ce qu’ils rencontrent en chemin.

Les phares qui doivent leur permettre d’amener le dispositif à bon port nous semblent au nombre de 3.

– Premier phare : la bienveillance.

Le dispositif (et ceux qui l’animent) peut… et parfois doit être confrontant. Jamais toutefois il ne peut s’éloigner des rails de la bienveillance et mettre en péril l’intégrité physique et psychique des participants. Et l’écart est quelquefois ténu entre confrontation et mise en danger d’un participant, d’une équipe qui devra continuer à vivre au delà de notre intervention. La bienveillance constitue un phare incontournable, un élément non négociable de l’intervention. Elle prend toutefois parfois des formes surprenantes et certains choix audacieux et risqués peuvent à posteriori s’avérer particulièrement bienveillantes.

– Deuxième phare : les objectifs.

Lorsque nous intervenons au sein d’une organisation, ce n’est jamais sans finalité préétablie, sans « contrat ». L’objectif de l’intervention doit donc conditionner toute manœuvre de pilotage du dispositif. L’atteinte de l’objectif est toutefois subordonnée à l’intégrité des participants. Si un dilemme conduit à sacrifier l’un ou l’autre, c’est l’objectif qui sera abandonné, jamais le participant. Tout comme le dispositif, le contrat (et donc les objectifs) peut être reconsidéré en chemin compte tenu de ce qui se produit. Lorsqu’une importante modification est envisagées, les facilitateurs l’explicitent toutefois, la transparence constituant un important principe de la réussite de ces processus d’accompagnement. Au delà de cette explicitation, c’est bien souvent un dialogue qui s’entame et conduit à une décision collective d’emprunter une autre voie.

– Troisième phare : la relation entre les intervenants et les participants.

La rupture de cette relation entraînerait de facto la fin du dispositif et conduirait à la non atteinte des objectifs. Lorsqu’ils perçoivent que la relation est rompue avec le groupe, les facilitateurs doivent proposer un temps mort, adapter leur posture pour éviter un bras de fer et susciter le dialogue sur ce qui est en train de se passer. Il leur appartient d’éviter les pièges de l’ego, les réactions défensives inappropriées,…

Préparer l’intervention en impliquant un maximum d’acteurs pertinents, idéalement intervenir en duo (c’est un luxe qu’on ne peut parfois pas se permettre), être bienveillant (et pas complaisant : confronter le groupe à ce qui s’y passe fait partie du contrat), être transparent, préétablir les objectifs, les faire connaître et, le cas échéant, les adapter de concert avec le groupe, être soucieux de créer et de préserver une relation de qualité : autant de balises qui nous semblent susceptibles de contribuer au succès de ce type d’interventions.

Autant de balises que nous soumettons à votre regard critique et … bienveillant.