Elargir la zone de délégabilité
La délégabilité ? Kezako ?
Je vous le concède aisément, le néologisme n’est pas des plus élégants.
Je n’ai pourtant rien trouvé de mieux (mais proposez : je suis preneur de vos bonnes idées) pour exprimer ce qui m’est apparu évident alors que je formais un groupe de manager à la pratique de la délégation.
Le programme initialement prévu se concentrait essentiellement sur deux dimensions, deux « variables » du processus de délégation : les deux acteurs. Entendez par là le « supérieur » (bouh le vilain mot) qui délègue et le collaborateur qui exécutera la tâche.
D’un côté donc un chef qui se plaint d’avoir trop de travail et qui pourtant se résout trop rarement à déléguer pour de nombreuses … et souvent fausses bonnes raisons qui trouvent généralement leurs racines, soit chez lui, soit chez son collaborateur. De l’autre côté, un collaborateur qui « n’en veut pas ».
Florilège
« Mes collaborateurs ne disposent pas des compétences » : diantre, vous seriez donc entouré d’incompétents ? Fuyez !
« Mes collaborateurs ne voudront pas » : et en plus, ils sont peu solidaires ? Peu curieux de nouveauté ? Paresseux peut-être ? Tsss tsss tsss, vous êtes-sûr ?).
« Ça va plus vite si je le fais moi-même » : sûrement… Si vous devez le faire une fois… et pour autant que vous soyez là. Imaginez toutefois que vous deviez faire les lacets de vos 3 enfants durant toute leur vie. Ah, vous voyez que ça va plus vite s’ils apprennent à le faire !
« De toute façon, je dois tout vérifier et ça me prend du temps » : comment ? L’exemple des lacets ne vous a pas suffi ?
« Ce sera moins bien fait » ou la variante « ce ne sera pas fait comme je le veux » : je vous le concède… Ce ne sera probablement pas fait comme vous l’auriez fait. Il est même possible que ce soit mieux fait. Dick Fosbury a un jour décidé de sauter autrement… Je peux imaginer les moqueries de ceux qui le voyaient s’entraîner. Jusqu’à ce que…
Voilà pour le collaborateur (n’hésitez pas à ajouter les vôtres en commentaire).
Et le chef ?
« Je n’ai pas confiance en eux » : c’est en eux que vous n’avez pas confiance ?
« J’ai du mal à lâcher prise » : ah… vous voyez que c’est peut-être en vous en fait…
« Si je leur apprends tout, quelle est encore mon utilité » : ben… leur apprendre tout d’abord, et puis quitter l’orchestre pour monter sur un tout petit podium et veiller à ce qu’ils jouent harmonieusement en intervenant le moins possible. Et avant tout : leur donner envie de jouer !
Ajoutez-y quelques éléments techniques (monkey management, techniques d’entretien, réflexion sur le mandat, la responsabilité, la mise à disposition des ressources, l’information des interlocuteurs du délégataire, …) et vous aurez peu ou prou l’essentiel de la formation en délégation telle que je la concevais encore il y a quelques jours.
Et puis là, EUREKA (ne vous attendez toutefois pas à monts et merveilles : ça reste basique) : l’espace de délégation n’est pas une ligne qui relie manager et managé.
Non, l’espace de délégation est (au-moins, je n’exclus pas que vous m’aidiez à l’agrandir) un losange.
Résumons
On peut élargir l’espace de délégabilité en agissant sur les convictions et les limites de celui qui délègue … ou devrait le faire. Si sa capacité à lâcher-prise augmente, l’espace augmente. Idem si sa confiance en ses collaborateurs augmente, si sa conception de son rôle évolue, si…
On peut également élargir cet espace en augmentant les compétences du collaborateur, en augmentant sa confiance en lui, sa motivation.
On peut également agir sur deux autres dimensions.
La tâche elle-même constitue un troisième élément sur lequel on peut agir pour élargir cet espace : des tâches découpées, simplifiées, bien documentées et pour lesquelles les informations seront disponibles constitueront sans nul doute un facteur important d’accroissement de la délégabilité.
Enfin, on peut agir sur la structure : casser les silos, promouvoir l’entraide, multiplier les opportunités d’échanges entre les départements : autant de décisions qui augmentent la superficie du terrain de jeu.
En co-transformant ces quatre domaines, on passe de la version orange à la version verte, on élargit l’espace de délégabilité et on accroît la flexibilité organisationnelle et la solidarité.
Et si vous faisiez l’exercice avec vos équipes ? Il pourrait s’appeler « élargissons le terrain de jeu ».
4 tables pour un world café visant à identifier les freins (d’abord) puis les leviers qui permettront d’augmenter la flexibilité organisationnelle.
Augmenter le terrain de jeu plutôt que le terrain de JE ? Et si c’était … l’enjeu ?
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Frankie Willetts
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