Leadership : le manager/coach ne fait que la moitié du travail

Quant à l’intrapreneur, il n’en fait que le quart.

Le manager coach est depuis une dizaine d’années érigé en modèle à suivre. En lisant hier l’intéressant article de Bénédicte de Raphaélis Soissan (entreprise : les hauts potentiels sont morts, vive les intrapreneurs), je n’ai pu m’empêcher de penser à une évolution de mon regard sur le rôle du leader… Sur les rôles du leader en fait. Et je m’étais promis de réagir.

D’abord, bien que j’achève ma carrière militaire, je n’aime pas les morts. Les hauts potentiels morts, pas plus que les autres d’ailleurs. Enfin, l’article pourrait laisser penser qu’on ne peut être haut potentiel et intrapreneur. J’ai au contraire la conviction qu’on ne peut être durablement l’un que si on est l’autre.
J’ai enfin, mais elle pourra le dire, la conviction que Bénédicte (je me permets) et moi ne sommes pas fondamentalement en désaccord.

Avant de co-créer Evoluo, durant ma formation de formateur à la Défense, j’ai découvert et progressivement apprivoisé le modèle de Quinn et Rohrbaugh (competing values framework – modèle des valeurs concurrentes).

Ce modèle que j’utilise encore aujourd’hui tant en formation qu’en accompagnement organisationnel permet au responsable de réfléchir à la fois à la culture de son organisation et aux rôles qu’il remplit.

4 quadrants pour 4 cultures, huit rôles, de nombreuses compétences et des axes en tension : une clé de lecture éclairante des réalités (et des évolutions) organisationnelles (nous pourrons en reparler si vous le souhaitez, une recherche Google vous permettra toutefois d’en appréhender rapidement tout l’intérêt).

Ma tendance naturelle à la paresse m’a rapidement incité à simplifier la lecture du modèle pour mes participants et à me concentrer sur les 4 quadrants, négligeant quelque peu les huit rôles (importants toutefois, mais il me semblait que dans le temps imparti, s’ils retenaient, s’ils ancraient les 4 quadrants, l’essentiel était atteint).

Manager coach ? Et les deux autres rôles ?

Au cours d’une formation, disais-je donc, j’en suis venu à repenser le modèle… ou plutôt, à adapter le vocabulaire que j’emploie pour en parler. Et c’est ici qu’une fois de plus je fais simultanément appel à votre bienveillance… et à votre sens critique. La confrontation bienveillante de nos points de vue me permettra en effet probablement d’encore mieux comprendre… ce que je dis et ce que je ne dis pas.

Deux axes, quatre quadrants et donc quatre rôles

Tentons l’exercice d’une brève synthèse du modèle, réductrice évidemment mais Google étant votre ami, vous aurez vite fait d’en savoir plus.

Sur l’axe horizontal, on observe si l’accent est mis sur l’interne (à gauche : l’organisation elle-même, les gens qui y travaillent, …) ou sur l’externe (à droite : l’environnement – légal, concurrentiel, clients, partenaires, …).

Sur l’axe vertical, on observe si la tendance est plutôt à la stabilité (en bas) ou à la flexibilité (en haut).

La croix ainsi tracée forme…

Quatre quadrants

Ces quatre quadrants dont la littérature nous dit qu’ils retracent l’histoire du management sont les suivants :

1. en bas à droite, une culture du marché avec la prééminence des objectifs rationnels (souvent le bénéfice…) : une vision parfois très Taylorienne du management.
2. En haut à gauche, et peut-être en réaction à la première tendance historique, ce sont les relations humaines qui sont prégnantes : la bien nommée école des relations humaines (et les travaux de Mayo, …) sont en effet passés par là.

Notons ici que nous nous trouvons face à une première diagonale en tension (vous vous souvenez, le modèle des valeurs concurrentes…) : le leader va donc devoir choisir entre l’atteinte des objectifs rationnels et le bien-être de ses collaborateurs. Devoir choisir… ou pas. L’idéal serait en effet qu’il parvienne à la fois à poursuivre ces deux lièvres. Et, me direz-vous, il reste deux cases …

Et oui, le leader doit courir quatre lièvres à la fois…

Revenons donc à nos … lièvres… Enfin, à nos quadrants et poursuivons l’histoire du management.

1. En bas à gauche, on mettra l’accent sur les procédures internes. La qualité totale et ses nombreux avatars (dont les actuels systèmes de contrôle – hou, le vilain mot, disons maîtrise – interne sont les descendants). Processus, procédures et contrôle sont ici les maîtres mots. Et c’est ainsi par exemple que Nokia fabriquait d’excellents GSM et Kodak de très bons appareils photos : vous me voyez venir…
2. En haut à droite, l’accent est mis sur l’innovation et la prise en compte de l’environnement externe. Vous avez dit agilité organisationnelle ?

Nous voilà donc, vous l’aurez compris, en présence de deux autres lièvres et d’une nouvelle tension : il faut garantir au client une certaine qualité… que dis-je ? Une qualité certaine !

Et le respect des processus qu’on ancre dès lors dans des procédures. Et parallèlement, il ne faut rien figer si on ne veut pas rater le train de l’innovation tant l’environnement change rapidement.

Le leader doit donc à la fois dire à ses collaborateurs qu’ils doivent appliquer les procédures et innover… Paradoxal ? Indispensable en tout cas.

Des tensions normales … et saines ?

Mal compris, ce modèle pourrait convaincre le leader qu’il doit choisir et certains ne s’en privent pas, s’enfermant (et enfermant leur équipe) dans une logique : les chiffres à tout prix… Les procédures à tout prix… L’humain à tout prix… L’innovation à tout prix.

Or, une organisation qui se veut pérenne doit disposer de la capacité à être présente sur les quatre terrains à la fois. Avec parfois des accents plus marqués dans l’une ou l’autre case évidemment mais sans que jamais les autres soient perdues de vue au risque de payer le prix fort.

Revenons au titre un peu provocateur de mon article.

Il faudra donc être manager coach leader et intra/entrepreneur.

Le manager-coach… ne fait dès lors que la moitié du travail… Quant à l’intrapreneur, il n’en fait que le quart.

Je vous rassure je n’en crois rien… Quoique, si on y réfléchit.

Il me semble que le modèle de Quinn, si on le reformule pourrait être vu ainsi (et je sais que je prends un risque en proposant un vocabulaire forcément réducteur et dont les termes sont chargés de significations différentes pour chacun de nous)

Je propose de considérer que la fonction que l’on remplit dans le quadrant inférieur droit est celle du leader : celui qui formule une vision, la partage et motive les autres à l’atteindre.

En haut à gauche, le coach veille au développement des individus et des équipes et à la prise en compte de leurs légitimes attentes. Il stimule la participation et assure le bien-être de l’équipe.

En bas à gauche, le manager veille à la définition des bonnes pratiques et à l’optimisation des processus. Il s’assure qu’ils soient documentés, connus et respectés. Il contrôle dès lors.

Enfin, en haut à droite, l’entrepreneur (et/ou l’intrapreneur) s’assure que l’organisation soit attentive à ce qui se passe à l’extérieur, assure une veille, remette en question ses objectifs et ses pratiques, …. Il est également l’ambassadeur de son organisation à l’extérieur (cet extérieur pouvant être interne à l’entreprise si le responsable dont on parle a la charge d’un département).

Je propose donc finalement le modèle ci-avant où le manager coach (les deux cases de gauche) ne ferait que la moitié du travail et où l’intrapreneur n’en ferait que le quart. CQFD

Tiré par les cheveux ? J’avoue ! Peut-être y trouverez-vous toutefois matière à réflexion…

Et rappelez-vous : les responsables n’ont pas le choix. Les quatre fonctions doivent être assurées et ils en sont les garants (sans pour autant dire qu’ils doivent tout faire eux-mêmes : le management est un sport d’équipe !).