Devenir chef de ses collègues… et collègue de ses chefs.

Le double défi d’une promotion

Régulièrement (et c’est heureux, sans quoi ce serait l’ennui), nos formations et interventions s’enrichissent d’une réflexion, d’une lecture, de l’apport d’un collègue ou d’un participant.

C’est le cas aussi de notre formation « Devenir chef de ses collègues ».

Depuis maintenant trois années, nous animons en effet régulièrement des formations relatives au fait de « devenir chef de ses collègues ». De nombreux chefs de première ligne sont issus du sérail et doivent endosser le costume de « chef » (ou responsable, ou…) dans des conditions tantôt très favorables tant les avantages sont nombreux (ils connaissent l’organisation, leur équipe, le métier…), tantôt très défavorables (quand certains de leurs collègues lorgnaient également la place, quand on leur offre le costume sans les super pouvoirs, quand leur prise de poste s’effectue dans un contexte organisationnel difficile quelles qu’en soient les raisons). Le plus souvent, leur réalité se situe quelque part entre ces deux extrêmes.

Outre des éléments généraux de leadership tels qu’on pourrait en trouver dans toute formation sérieuse sur le sujet, ce module aborde également quelques spécificités au départ des situations très concrètes des participants.

J’y témoigne souvent de mon propre vécu puisqu’après dix années passées comme sous-officier dans une unité, j’y suis devenu officier (si si, j’ai été militaire 😊 ) et me suis retrouvé à diriger la bande de collègues / copains avec laquelle je travaillais depuis dix ans, collègues dont certains étaient préalablement mes supérieurs puisque plus anciens et donc plus gradés.

Je vous passe le détail pour me recentrer sur l’évolution que ce module s’apprête à connaître suite à une formation de managers de première ligne que je suis en train d’animer dans un contexte industriel.

C’est en effet dans ce cadre qu’il m’est apparu évident que le mouvement à opérer par le chef fraîchement promu est double et que son succès passe par la réussite simultanée des deux oscillations : il doit à la fois devenir le chef de ses collègues ET le collègue de ses chefs. Et il doit être validé par les deux parties sous peine d’un déséquilibre que tant lui que son organisation finiront par payer au prix fort !

Si le manager fraîchement promu a un grand rôle à jouer dans le succès de ce double mouvement, il en partage toutefois la responsabilité avec les autres niveaux.

Toute formation (réussie) induit une transformation identitaire.

Celle que doit réussir ce manager consiste à légèrement accroître l’asymétrie avec ses ex-collègues et à réduire l’asymétrie avec sa hiérarchie pour ainsi définir la « juste relation » avec son environnement. Si une large part du boulot lui revient, les deux (l’équipe et la hiérarchie) peuvent l’aider à définir cette juste relation.

Je suis par exemple toujours surpris que des gens qui quittent le travail le vendredi en tant qu’ouvriers puissent y revenir le lundi en tant que brigadiers sans que leur hiérarchie ne vienne « marquer le coup », ne vienne, comme je le dis souvent en formation, les « adouber ». Cette façon de faire leur conférerait en effet une légitimité au-moins formelle, à charge pour eux de démontrer par leurs comportements qu’elle n’est pas usurpée.

Lorsque je suis revenu dans mon escadrille avec des grades de Sous-Lieutenant, je n’ai pas eu à débarquer en annonçant à mon équipe qu’avant, c’était Bob et que dorénavant, ce serait Mon Lieutenant. Je le dois à Jan De Bruyne, mon collègue de l’époque, qui a à mon sens parfaitement joué son rôle à ce moment en rassemblant l’équipe et en faisant cette annonce à ma place.

Pas de « pour qui il se prend celui-là ? » dès lors et l’opportunité pour moi d’ainsi plus facilement prendre et trouver ma juste place à la fois comme chef de mes collègues et comme collègue de mes chefs.

La présence aux réunions où les choses se décident ainsi qu’aux manifestations informelles qui rassemblent les membres de la hiérarchie sont également autant de signaux qui indiquent au nouveau chef et à tous ceux qui l’entourent que son statut a légèrement changé.

Il lui reste alors à endosser le rôle qu’on lui confie dans de bonnes conditions : et ça, c’est sa part du travail.

Et dans votre organisation, ça se passe comment ?

Quelles sont vos expériences en la matière ? Vos bonnes pratiques ? Vos difficultés ? Vos interrogations ?

Article publié d’abord sur LinkedIn.